Un marketeur professionnel trouvant de la clarté dans l'idéation des médias sociaux

Le travail de Belva Anandya Inazya en tant que spécialiste des médias sociaux et des leaders d’opinion clés commence rarement par la publication de contenu. Il débute bien plus tôt, lorsque tout est encore abstrait. Une marque vient généralement la voir avec un objectif large : accroître sa notoriété, repositionner son image ou lancer quelque chose de nouveau. À partir de là, elle doit traduire cette orientation en piliers de contenu, idées concrètes, formats, légendes, puis en exécution sur les différentes plateformes.

C’est à ce stade initial que se fait l’essentiel de la réflexion, et aussi que les choses peuvent commencer à manquer de clarté.

Quand l’idéation devient difficile à gérer

Le travail sur les réseaux sociaux paraît souvent simple en surface, mais la réflexion qui le sous-tend est fragmentée. Avant d’utiliser Xmind, les idées de Belva étaient dispersées un peu partout. Certaines se trouvaient dans des applications de notes, d’autres dans des documents ou des tableaux aléatoires, et parfois dans des messages WhatsApp qu’elle s’envoyait à elle-même en pleine journée.

Ce qui rendait cette étape difficile :

• Les idées étaient notées dans de nombreux outils et endroits

• Gérer plusieurs marques exigeait de changer de ton, de public et d’objectifs

• Les formats linéaires rendaient difficile la compréhension des liens entre les idées

Gérer plusieurs marques rendait cette fragmentation encore plus difficile à ignorer. Chaque marque avait son propre ton, son propre public et son propre objectif. Quand Belva essayait de faire de l’idéation à l’aide de formats linéaires comme des listes ou des documents, elle se retrouvait souvent bloquée. Il était difficile d’en voir la vue d’ensemble. Parfois, elle passait trop de temps à peaufiner une seule idée. À d’autres moments, elle passait d’une idée à l’autre sans structure claire.

Un autre défi était l’alignement. Lors des présentations ou des discussions internes, ses collègues ou les clients demandaient pourquoi une idée de contenu existait et comment elle se rattachait à la stratégie de la marque. La logique lui paraissait évidente dans sa tête, mais elle n’était pas clairement visible sur le papier. Expliquer ce raisonnement aux autres prenait du temps et rendait l’idéation plus stressante que créative.

Changer le point de départ

Ce qui a changé dans l’approche de Belva en matière d’idéation :

• Elle a cessé de commencer par des listes ou des documents

• Elle partait de la marque elle-même et construisait à partir de là

• Les idées pouvaient rester brouillonnes avant d’être affinées

Belva a commencé à utiliser Xmind lorsqu’elle a réalisé que sa façon de penser ne suivait pas des lignes droites. Les idées se formaient en branches, pas en listes.

Au lieu de partir d’un document, elle commençait par un point central — la marque elle-même. Dans le secteur de l’hôtellerie, elle devait tenir compte de plusieurs perspectives en même temps. À partir de ce centre, elle développait des piliers de contenu comme l’hôte ou l’hôtelier, le client, le quartier et la connaissance du produit. Chaque pilier pouvait ensuite se transformer en idées de contenu, formats, accroches et notes d’exécution.

Ce schéma montre comment Belva structure ses piliers de contenu et explore des idées selon différentes perspectives de marque：

Avec le temps, c’est devenu son point de départ naturel. Avant de créer des plans éditoriaux, avant d’écrire les légendes, avant d’ouvrir Canva et avant de programmer les publications, elle ouvrait Xmind. C’est devenu un espace où les idées pouvaient exister dans leur forme initiale et non structurée, puis prendre progressivement forme.

La même approche soutenait aussi des discussions plus larges. Lors de séances de brainstorming pour des campagnes ou des idées de mise sur le marché, Belva schématisait d’abord tout au lieu de forcer des idées encore embryonnaires dans des diapositives. Dans un cas, cela a aidé lors du lancement d’un service premium, où il a fallu décomposer la proposition de valeur pour affiner les fonctionnalités du service et le positionnement.

Ce schéma illustre comment la valeur d’un service complexe est décomposée lors de la planification des campagnes et de la mise sur le marché：

Comment la clarté a changé la façon dont Belva collabore

À mesure que les idées devenaient visibles et reliées entre elles, la phase d’idéation a commencé à être différente. Belva ne se sentait plus dépassée au démarrage d’un nouveau projet, même lorsque les marques étaient complexes ou les délais serrés.

Avec le temps, la différence est devenue évidente :

• Démarrer un nouveau projet ne semblait plus écrasant, même avec des délais serrés

• Les idées pouvaient être réexaminées et adaptées au lieu d’être recréées de zéro

• Les échanges ont quitté l’explication d’idées isolées pour se concentrer sur l’orientation globale

Les idées ne restaient plus seulement dans sa tête. Une fois schématisées, elles étaient plus faciles à reprendre, ajuster et enrichir. Cela réduisait le besoin de tout repenser depuis le début à chaque révision ou nouveau besoin de contenu.

Les conversations se sont également améliorées. Plutôt que d’expliquer les idées une par une, Belva pouvait montrer comment chaque contenu s’intégrait dans une structure plus large. Cela a rendu les discussions avec ses collègues et les clients plus fluides et a renforcé la confiance dans ses recommandations.

Surtout, l’idéation est redevenue agréable. Au lieu de se sentir obligée d’arriver immédiatement à des idées parfaites, elle pouvait explorer, développer des pistes et affiner d’une manière qui correspondait à sa façon naturelle de penser.

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